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马泷齿科如何构建DSO?

发布日期:2020-07-06

DSO牙科支持组织,全称为DentalService Organizations模式在美国的兴起,为齿科连锁提供了一种可能性。自从引入中国以来,头部齿科机构凭借自有的优势打造各家的模式,但不可否认的是,现在依然是多元性的初级阶段。

千亿齿科市场,鹿死谁手,尚未可知。

同时,最关键的是,对于DSO将要吸纳的齿科诊所来说,他们依然面临较低层面的同质化竞争,在医生品牌打造、管理能力提高、获客以及采购上,毫无优势可言。同时,他们对于资本和大平台的进入,缺乏正向的认知。

前车之鉴不远,齿科连锁经历过前20年的野蛮生长阶段,正试图从大规模进行扩张到管理、品牌、供应链、运营输出的转变,这是趋势。虽然,DSO模式进入中国,与合作者的沟通成本较大,还需要一定时间的教育和普及,但构建好壁垒,掌握准节奏,就能将齿科连锁带入高效率、低成本的竞争新时代。

我们不禁要问,齿科商业新形态DSO竞争本质到底是什么?对于平台方来说,又如何把握好复制节奏?

为何DSO能实现规模效应,提效降本?

对于DSO的概念,已经不需要做过度的介绍,这是齿科的“热词”。不同于传统的连锁模式,DSO通过合并策略,一方面获取许多较小诊所的临床资产,同时DSO可获得较小体量的非临床资产。这种收购策略使得DSO更易产生规模效应,并利用更有效的成本结构统筹实施专业的业务管理,达到真正的提效降本。

美国的DSO早在90年代就已经开始,但是真正被国内的齿科从业者密切关注,也是近3-5年的事情。究其原因,国内的口腔连锁,即使是头部机构,在连锁的规模、效率以及营收上,并不能达到心理预期。

对于国内的齿科从业者来说,连锁医疗服务机构能否通过并购和整合来进一步扩大规模,降低成本提高效率,这个终极疑问,始终横亘在他们面前。

过去5年,美国每年都有上百个医疗服务机构并购的交易,而中国医疗服务并购案例成功的屈指可数,尤其是专科领域,更是稀少。DSO模式的出现,无疑为齿科诊所的规模化连锁带来新曙光。

从数量上来看,经过20年的发展,美国最大的DSO机构Heartland Dental数量达到1000家,仅2019年就增加125家,而数量排名第二的Aspen Dental数量也已达到820家,排名第三的Pacific Dental Services刚迎来门店数量800家的里程碑。

最终结果证明,DSO模式在规模效应和运营效率上兼得,比如连锁在一线城市以外的区域扩张,能够及时根据形态和业务需要,作出大幅度的调整,降低成本,推动单个医疗机构的整体效率提升。

疫情期间,相对于个体诊所,DSO凭借规模以及高效率的运作体系,在实现远程医疗、数字化诊疗的动作上,覆盖速度相对更快,成本更低,无疑提高了面临风险时的动态调整能力。

齿科商业新形态DSO竞争本质

如果将中美口腔市场进行横向比较,从规模、成熟度、公立民营力量对比、民众对民营医疗的信任度、牙科保险普及度、个体牙医融资渠道以及证照办理难度都有很大差异,DSO模式引入到中国需要进行本地化适应步骤。

中国的DSO机构在摸索中,凭借各自的优势不断探路。一些机构在课程培训上,打造了较为体系化的规范,但是会不断应对诊所老板们需要实在客户的纠缠。一些机构试图嫁接商保,但是商业保险在中国医疗市场依然处于起步阶段,付费意愿低。而另外一些机构自从创立之初,就参考美国DSO模式运作,但到后来会发现面临多品牌运营的尴尬局面。

这时候,就需要回到DSO模式的本质:连锁医疗机构的运营提升正在变得越来越重要,帮助机构做到提效降本,实现增长。这首先得从打好根基开始。

从进入DSO的时机来说,马泷齿科并不是最早的头部品牌机构。2019年4-5月份开始筹划,10月份才开始落地。前期多年的运作一直在构建稳固的竞争壁垒。

从齿科商业竞争本质来看,什么才是正确的战略节奏:

首先,需要控制关键性的对手无法获得的瓶颈资源,而马泷齿科就是以种植为中心技术的全口腔医疗服务机构,并且在持续性地进行种植、正畸、美学、儿牙多学科建设的进程。

其次,构建正确的产业上下游协同的扩张和高效管理模式。在潜在竞争者以不提高单个诊所运营效率进行跑马圈地的时候,只注重规模,往往就陷入同质化恶性竞争,马泷齿科却一直在进行学科、教学医疗和品牌建设,同时稳步布局产业上下游。

最后,现阶段,马泷齿科正以最好的资源、技术、品牌、资金等基础,建造一个组织和成规模的形态,可以高效地接触影响潜在客户并占据市场,无疑到了推广DSO模式的最佳时机。

在马泷齿科打造的DSO用户模型中,将合作的诊所分为了品牌授权、联合运营以及战略合作三大类。三种用户类型,分享定制化层级服务。

具体来看,位于金字塔基础的品牌授权合作诊所可享受5大方面的资源共享:品牌、集采、客户渠道、市场运营辅导、医疗培训;再往上的联合运营合作,则在以上各方面进一步深入涉及,尤其是以数据为基础的深度运营指导,包括现场指导和集中会议的模式,同时对诊所各个岗位的人员进行培训提升;最顶端的战略合作,完全按照马泷自有诊所的模式进行,包括法务和财务的合规。

这是一个长期合作和筛选的过程,在规模化效应下,帮助每一家机构实现效率的提升。正如前文所述,这是一个不断磨合的过程,马泷齿科DSO诊所联盟在复制过程中,会面临整个DSO行业都会遇到的问题,如合作前与诊所沟通成本相对较高、采购平台共享打破了行业传统模式甚至影响了部分供应商利益蛋糕,甚至少数诊所目前还无法意识到团结在一起未来的发展可能性。

对于这种不解,就需要诊所运营者反复思考医疗服务产业连锁的战略,不能仅看中眼前的短时间获客、降低运营费用等,增长高手都是趋势和超期长期发展的信徒,需要对医疗产业抱有一种长期思维。以爱尔眼科等医疗服务头部企业为例,取得10倍速增长,可能比一般单体企业取得20增长还要更容易。

踩中DSO的战略转折点,可实现复制速度和发展质量的有效平衡。除了在北京、上海,目前马泷齿科DSO更多选择的二三线城市的齿科机构进行合作。达到战略合作阶段,马泷齿科将实行并购和控股,更深度地与企业连接,抱团并进。

2014-2015年,马泷齿科在探索初级的连锁模型,2016-2017年,打磨出成熟的运营体系,2018年开始,基本上步入快速发展期,2019年DSO模式的体系架构,初露头角。每一步,马泷齿科都在为探索高效率、低成本的齿科连锁模式而再接再厉。